Unser neues Buch von Frank Boos & Barbara Buzanich-Pöltl

Moving Organizations

Wie Sie sich durch agile Transformation krisenfest aufstellen

Der Titel dieses Buches „Moving Orga­niz­a­tions“ verdankt sich dem Umstand, dass Orga­ni­sa­tionen heute mehr denn je in Bewe­gung sind. Mit Orga­ni­sa­tionen bezeichnen wir nicht nur Unter­nehmen, sondern auch Behörden, Non-Profit-Orga­ni­sa­tionen oder Vereine.
Die Bewe­gung ist je nach Branche oder Gesell­schafts­be­reich verschieden, doch Still­stand ist keine Option mehr. Orga­ni­sa­tionen und ihre Mitar­bei­te­rinnen müssen damit zurecht­kommen und die Bewe­gung sinn­voll gestalten. Moving Orga­niz­a­tions sind in der Lage, Mitar­bei­te­rinnen bewegen, berühren und anspre­chen zu können.

Orga­ni­sa­tionen können Orte sein, die Sinn stiften, die helfen Menschen zu fördern und die einen Beitrag zur gesell­schaft­li­chen Entwick­lung leisten. Wir finden es erstre­bens­wert, bewe­gende Orga­ni­sa­tionen zu schaffen, die beweg­lich und auch krisen­si­cher sind, damit solche Orte möglich gemacht werden.

Krisen­si­cher­heit ist – gerade im Spiegel der jüngsten Geschichte betrachtet – ein vorran­giges Ziel, wenn Orga­ni­sa­tionen lange bestehen wollen. Um zu über­leben, müssen Orga­ni­sa­tionen Leis­tungen erbringen, jedoch haben sich die Bedin­gungen, unter denen sie dies tun, massiv verän­dert. Wir haben den Begriff Moving Orga­niz­a­tions daher für jene Orga­ni­sa­tionen gewählt, die

  • an ihrer Agili­sie­rung und Krisen­fes­tig­keit arbeiten, und dadurch resi­lient werden,
  • der Entwick­lung der Mitar­bei­te­rinnen einen beson­deren Stel­len­wert einräumen und
  • ihre gesell­schaft­liche Rolle bewusst einnehmen.

Von der Effizienz zur Agilität

Dieses Buch handelt davon, wie die Trans­for­ma­tion vom Modus „Effi­zienz“ zum Modus „Agilität“ gelingen kann. Denn wenn Orga­ni­sa­tionen krisen­fest sein wollen, müssen sie vor allem in der Lage sein, trotz Komple­xität rasch entscheiden zu können, und das können sie, wenn sie agil sind. Was nicht heißt, dass Agilität auto­ma­tisch auf Kosten der Effi­zienz gehen muss – das eine schließt das andere nicht aus. Doch es ist vorrangig die Agilität, die Beweg­lich­keit, die ein Unter­nehmen durch unsi­chere Zeiten führt.

Das ist drin

  • 6 Thesen die Orga­ni­sa­tionen bewegen
  • Krisen­fest durch Resi­lienz und Agilität
  • Die 9 Hebel der agilen Transformation
  • Umsetzen: Der Prozess der agilen Transformation
  • Toolbox

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Leseprobe.PDF zum Download

ISBN: 978−3−7910−4661−7
Auflage: 1. Auflage 2020
Umfang: 360 Seiten
Einband: Hard­cover
Produktart: Fach­buch

Kapitel 1

6 Thesen die Organisationen bewegen

Um mit Organisationen zu arbeiten, sollte man sie und den aktuellen Kontext, in dem sie agieren, verstehen. Die aus unserer Sicht wichtigsten Thesen für Moving Organizations in der heutigen Zeit sind:

Digitalisierung

Die Digi­ta­li­sie­rung zwingt Orga­ni­sa­tionen zu neuen Antworten, damit sie mit höherer Komple­xität zurechtkommen.

Agilität

Agilität ist eine soziale Inno­va­tion, mit der Orga­ni­sa­tionen stei­gender Komple­xität begegnen. Das gelingt ihnen unter anderem durch den Erwerb virtu­eller Kompetenzen.

Macht

Bei der Umstel­lung von Orga­ni­sa­tionen ist die Umver­tei­lung von Macht eine der größten Hürden.

Anders arbeiten

Immer mehr Menschen wollen anders arbeiten und sich dabei entwi­ckeln. Moving Orga­niz­a­tions brau­chen genau das und sind dafür verant­wort­lich, den Raum für diese Entwick­lung zu schaffen.

Krisenbewältigung

Die Vorbe­rei­tung und Bewäl­ti­gung von Krisen gehört zum Tages­ge­schäft von Orga­ni­sa­tionen. Wahr­schein­li­cher werden Krisen durch die stär­kere Vernet­zung und stei­gende Abhängigkeiten,

Gemeinwohl

Orga­ni­sa­tionen werden vermehrt gefor­dert, ihren Beitrag zur gesell­schaft­li­chen Entwick­lung (Gemein­wohl) zu leisten.

Fallbeispiel

Agil ein Auto bauen

In diesem Kuden­case beschreiben wir die Umstel­lung eines Auto­mobil-Herstel­lers auf eine agile Heran­ge­hens- und Arbeits­weise. Das Projekt fand im Rahmen der Neuwal­degger Bera­tung zur Agilen Trans­for­ma­tion statt. 

Kapitel 2

Krisenfest durch Resilienz und Agilität

Resilienter werden durch Agilität! Hier geht es um Agilität verstehen und ihre Wirkung auf Transformation.

Resi­li­ente Orga­ni­sa­tionen sind für die Zukunft gut gerüstet, weil sie mit Krisen und dadurch mit Komple­xität gut umgehen können. Deshalb wird es in Zukunft umso wich­tiger, sich krisen­fest aufzu­stellen, wie die orga­ni­sa­tio­nale Resi­li­enz­for­schung zeigt.
Vier Fähig­keiten werden gebraucht, damit Orga­ni­sa­tionen über­le­bens­fähig bleiben und wachsen können: Inno­va­tive Adap­tion, Leis­tungs­op­ti­mie­rung, acht­sames Manage­ment und präven­tive Kontrolle. Es gilt eine „Sowohl-als-auch-Haltung“ zu etablieren, damit Para­do­xien gut genutzt werden können.

AGILITÄT IST EINE NOTWENDIGE SPIELFÄHIGKEIT

für Orga­ni­sa­tionen, damit sie in Zukunft mit den Heraus­for­de­rungen und der Komple­xi­täts­be­schleu­ni­gung umgehen können. Vor allem die Digi­ta­li­sie­rung treibt diese Umstel­lung voran und verlangt nach einer anderen Spielart. Deshalb ist es auch sinn­voll, die neue Spiel­form der Agilität zu erlernen, weil sie nicht nur sinn­volle Ansätze des Orga­ni­sie­rens liefert, sondern Orga­ni­sa­tionen auch krisen­fester macht. Agilität ist kein Methoden-Set, sondern eben jene Spiel­fä­hig­keit, die erfor­dert, dass Sie nicht nur Methoden, sondern vor allem auch das Spiel und den Mindset kennen.

Tension-Quadrat nach Denyer (2017)

Kapitel 3

Die 9 Hebel der agilen Transformation

Eine Organisation mit langer Tradition und Erfolgsgeschichte in Bewegung zu bringen, sodass sie die digitale und ungewisse Zukunft gut bewältigen kann, ist eine Herausforderung. 

Es geht darum, agiler und krisen­fest zu werden, aber wo kann ange­setzt werden? Die neun Hebel sind aus unserer Erfah­rung ein guter Ansatz­punkt, um diese Orga­ni­sa­tionen in einer agilen Trans­for­ma­tion zu bewegen. 

#1
Entscheidungen

Ausgangs­punkt ist ein gemein­sames, grund­le­gendes Verständnis von Orga­ni­sa­tionen und wie diese Entschei­dungen treffen …

#2
Kultur

Der Hebel Kultur scheint für viele der nahe­lie­gendste Hebel zu sein, damit die neue Zusam­men­ar­beit gelingen kann …

#3
Purpose

Purpose schafft mehrere Dinge gleich­zeitig, die in komplexen und bewegten Zeiten für Orga­ni­sa­tionen wichtig sind …

#4
Rolle und Person

Der Hebel Role-Taking, Role-Making und Rollen­viel­falt adres­siert das Bedürfnis von agilen Orga­ni­sa­tionen, Flexi­bi­lität und Klar­heit zu steigern …

#5
Organisation & Entwicklung

Aber es geht nicht nur um die Entwick­lung der Orga­ni­sa­tion. Moving Orga­niz­a­tions schaffen Reso­nanz­räume, die das Wachsen und Entwi­ckeln von Personen möglich machen …

#6
Anforderungen an das Individuum

Agiles Arbeiten verlangt von Einzelnen spezi­fi­sche, genauer gesagt zehn Fähig­keiten, damit Inno­va­tionen entstehen, mit Unsi­cher­heit konstruktiv umge­gangen wird oder radi­kale Koope­ra­tion gelingt …

#7
Führung & Macht

Ein zentraler Hebel in einer agilen Trans­for­ma­tion ist Führung und Macht, aber nicht im herkömm­li­chen Sinn. Hier geht es vor allem darum, diese zu verteilen …

#8
Agile Teams

Agile Teams sind das Herz in Moving Orga­niz­a­tions. Als Haupt­ak­teure im agilen Arbeiten sind sie Motor für Entwick­lung und Fortschritt …

#9
Soziale Innovation

Digi­tales Trans­for­mieren gelingt nur dann, wenn Orga­ni­sa­tionen auch eine soziale Inno­va­tion entfalten, indem anders gear­beitet, gedacht und kommu­ni­ziert wird …

#1
Entscheidungen

Ausgangs­punkt ist ein gemein­sames, grund­le­gendes Verständnis von Orga­ni­sa­tionen und wie diese Entschei­dungen treffen.

Das Neuwal­degger Dreieck schafft einen guten Rahmen, der aufzeigt, wo ange­setzt werden kann und wie Zusam­men­hänge entstehen: über Programme, Kommu­ni­ka­ti­ons­wege, Personal und Kultur.

#2
Kultur

Der Hebel Kultur scheint für viele der nahe­lie­gendste Hebel zu sein, damit die neue Zusam­men­ar­beit gelingen kann. Viel Zeit und Geld inves­tieren Orga­ni­sa­tionen genau dafür. Aus der syste­mi­schen Perspek­tive wissen wir, das Kultur nur über die Bande, indi­rekt ange­spielt werden kann.

Trotzdem ist es in einer agilen Trans­for­ma­tion wichtig, diese im Blick zu haben: Welche Muster spielen uns in die Karten und welche hindern uns? Was und wer wollen wir in unserer Moving Orga­niz­a­tion sein? Diese Über­le­gungen fließen in andere Maßnahmen indi­rekt oder direkt ein.

#3
Purpose

Purpose schafft mehrere Dinge gleich­zeitig, die in komplexen und bewegten Zeiten für Orga­ni­sa­tionen wichtig sind: Er gibt Orien­tie­rung und ist Leucht­stern, nach dem man sich streckt.

Er schafft Iden­tität und wert­schätzt das, was die Orga­ni­sa­tion in der Vergan­gen­heit geleistet hat. Und er verbindet Personen und Orga­ni­sa­tio­nen­auch emotional.

#4
Rolle und Person

Der Hebel Role-Taking, Role-Making und Rollen­viel­falt adres­siert das Bedürf­nisse von agilen Orga­ni­sa­tionen, Flexi­bi­lität und Klar­heit zu stei­gern: indem Rollen und Verant­wor­tungen explizit verteilt und Erwar­tungen geklärt sind und indem Entschei­dungen von Rollen­trä­ge­rinnen aus ihrer Exper­tise heraus getroffen werden.

Durch perma­nentes Klären und Anpassen von Erwar­tungen und Anfor­de­rung entwi­ckelt sich die Rollen immer weiter und somit auch die Organisation.

#5
Organisation & Entwicklung

Aber es geht nicht nur um die Entwick­lung der Orga­ni­sa­tion. Wäre das so, würde der Mensch mit seinen eigenen Bedürf­nissen verhun­gern. Deshalb schaffen Moving Orga­niz­a­tions Reso­nanz­räume, die das Wachsen und Entwi­ckeln von Personen
möglich machen.

Teams schaffen die Heimat, damit sich die Einzelnen sicher und vertraut fühlen, und auf Basis dessen werden Raume für Entwick­lung geschaffen in denen gilt: Wachsen und Entwi­ckeln ist der gemeinsam getra­gene Glaubenssatz.

#6
Anforderungen an das Individuum

Agiles Arbeiten verlangt von Einzelnen spezi­fi­sche, genauer gesagt zehn Fähig­keiten, damit Inno­va­tionen entstehen, mit Unsi­cher­heit konstruktiv umge­gangen wird oder radi­kale Koope­ra­tion gelingt. Das alles und mehr kann Schritt für Schritt geübt werden.

Eine Meta­kom­pe­tenz hierfür ist Verstän­di­gung und Sprache: Eine »neue« Art der Sprache zu lernen, die dabei unter­stützt, Koope­ra­tion zu fördern, die Verstän­di­gung und Kontakt herstellt und die Beob­ach­tungen für Entwick­lung wahr­nimmt und zur Verfü­gung stellt.

#7
Führung & Macht

Ein zentraler Hebel in einer agilen Trans­for­ma­tion ist Führung und Macht, aber nicht im herkömm­li­chen Sinn. Hier geht es vor allem darum, diese zu verteilen. Und solche Umstel­lungen von Macht­ver­hält­nissen führen auto­ma­tisch zu großer Irri­ta­tionin Organisationen.

Werden diese nicht aktiv und sorgsam aufge­griffen, schwindet die Chancen einer Trans­for­ma­tion. Häufig beob­achten wir, dass genau dieses Thema unter­schätzt oder nicht mitge­dacht wird.

Es gilt deshalb darauf zu achten, wie mehr Verstän­di­gung und Vertrauen herge­stellt werden können und dass Führungs­kräfte in der Trans­for­ma­tion ihrer eigenen Rolle gut begleitet werden.

#8
Agile Teams

Agile Teams sind das Herz in Moving Orga­niz­a­tions. Als Haupt­ak­teure im agilen Arbeiten sind sie Motor für Entwick­lung und Fort­schritt. Das gelingt jedoch nur dann, wenn sie die Spielart kennen und diffe­ren­ziert und kontext­be­zogen agieren können: Meetings sind struk­tu­riert und fokus­siert und richten sich immer an dem aus, was es gerade braucht.

Agile Teams arbeiten auch an ihren Bezie­hungen und an der Art, wie sie zusam­men­ar­beiten, indem sie Ängste und Konflikte anspre­chen können und sich­ge­gen­seitig stärken.

#9
Soziale Innovation

Digi­tales Trans­for­mieren gelingt nur dann, wenn Orga­ni­sa­tionen auch eine soziale Inno­va­tion entfalten, indem anders gear­beitet, gedacht und kommu­ni­ziert wird.

Dadurch entstehen nicht nur neue Arbeits­weisen, sondern der Job an sich, die Arbeits­ab­läufe und auch die Geschäfts­mo­delle ändern sich. Vor allem virtu­elle Zusam­men­ar­beit ist eine damit verbun­dene Ausprä­gung, die viele von uns in den letzten Jahren erfahren durften.

Ein Vortrag dazu …

Lassen Sie sich vom Beispiel der Kleinen Zeitung inspi­rieren, Claudia Fröh­lich und Barbara Buza­nich-Pöltl mit Ihrem „Praxis pur und unge­schminkt-Vortrag“ beim Austrian Inno­va­tion Forum 2020.

Kapitel 4

Umsetzen – Der Prozess der agilen Transformation

Agilität ist weit mehr als eine strukturelle Veränderung.

Ein Para­dig­men­wechsel wird gebraucht, damit Ihre Orga­ni­sa­tion zu einer Moving Orga­niz­a­tion wird. Nun zeigen wir Ihnen, wie Sie vorgehen können und was eine agile Trans­for­ma­tion eigent­lich ausmacht.

Hier beschreiben wir, wie Sie die Powert­ools im Trans­for­ma­ti­ons­pro­zess anwenden können, sodass Sie immer wieder die Zusam­men­hänge im Blick behalten. Denn nur auf eine Methode zu setzen, wird der Komple­xität dieser Vorhaben nicht gerecht. Es braucht ein gutes Zusam­men­spiel unter­schied­li­cher Ansätze.

DIMENSIONEN IM AGILEN TRANSFORMIEREN

Die Unter­schiede der agilen Trans­for­ma­tion zum Chan­ge­ma­nage­ment lassen sich anhand der vier Dimen­sionen einer Inter­ven­tion vertiefen: sach­lich, sozial, räum­lich und zeitlich.

Eines gleich vorweg: Fast alles dreht sich um den Umgang mit Unsi­cher­heit und Unplan­bar­keit. Der agile Trans­for­ma­ti­ons­pro­zess schafft dafür den geeig­neten Rahmen, weil Unsi­cher­heit im funda­men­talen Wider­spruch zu unserem Bedürfnis nach Sicher­heit und Plan­bar­keit steht. Das ist auch der große Unter­schied zum tradi­tio­nellen Vorgehen: Das Gefühl der Sicher­heit, welches ein Plan vermit­teln kann, entfällt. Statt nach Sicher­heit suchen wir nach Neuem.

Die Neuwal­degger Schleife ist für uns das Modell, das die Stationen, die es in Verän­de­rungs­pro­zessen zu berück­sich­tigen gibt, beschreibt und in eine Reihen­folge bringt. Abge­schlossen wird das Kapitel mit der Transformationslandkarte.

Die Neuwal­degger Schleife arrow_forward

Hypo­thesen bilden arrow_forward

Stoß­rich­tungen fest­legen und Archi­tektur entwi­ckeln arrow_forward

Die Trans­for­ma­ti­ons­land­karte arrow_forward

DIMENSIONEN IM AGILEN TRANSFORMIEREN

Die Neuwaldegger Schleife

Alle Trans­for­ma­tionen folgen einer spiral­för­migen Entwick­lung. Eine Spirale ist etwas anderes als ein Fluss­dia­gramm. Bei diesem folgt Schritt auf Schritt in einer vorher­seh­baren Abfolge. In der Schleife weiß man nicht, was genau kommen wird, und beob­achtet, was sich entwickelt.

Die Neuwal­degger Schleife hat vier Schritte, die in einer Trans­for­ma­tion durch­laufen werden: Verän­de­rungen sind also ein fort­lau­fender Prozess und die Schleife ist ein Vorge­hens­mo­dell, eine Prozessanleitung.

DIMENSIONEN IM AGILEN TRANSFORMIEREN

Hypothesen bilden

Wir verwenden Hypo­thesen als Annahmen, die uns helfen, die Situa­tion zu verstehen und im Rahmen einer Trans­for­ma­tion Ideen zu entwi­ckeln, wie etwas bear­beitet werden könnte. Hypo­thesen sind für uns Beob­ach­tungen (und keine Wahr­heiten), die Anre­gungen zum Weiter­denken liefern sollen. Hypo­thesen zu bilden ist eine Fähig­keit, die man lernen kann. Wie wir Hypo­thesen erstellen und wie wir sie nutzen zeigen wir Ihnen in diesem Kapitel.

DIMENSIONEN IM AGILEN TRANSFORMIEREN

Stoßrichtungen festlegen und Architektur entwickeln

Der dritte Schritt in der Schleife sind die Stoß­rich­tungen. Sie basieren auf den Hypo­thesen und legen fest, wie grund­sätz­lich vorzu­gehen wäre. Das Ergebnis dieses Schritts nennen wir Archi­tektur. Die Archi­tektur eines Verän­de­rungs­pro­zesses hat sechs verschie­dene Dimensionen.

  • Steuern & Entscheiden
  • Inhalt­lich arbeiten
  • Kommu­ni­zieren
  • Erproben & Simulieren
  • Weiter­ent­wi­ckeln von Kompetenzen
  • Reso­nanz geben und empfangen

Dimensionen im agilen Transformieren

Die Transformationslandkarte

Die Trans­for­ma­ti­ons­land­karte hilft uns verschie­den­ar­tige Verän­de­rungs­vor­haben zu unter­scheiden. Sie hat zwei Dimen­sionen: Verän­de­rungs­not­we­nig­keit beschreibt die Dring­lich­keit, den Druck, den diese Orga­ni­sa­ti­ons­ein­heit hat, sich zu verän­dern. Verän­de­rungs­fä­hig­keit wiederum beschreibt die Kompe­tenz und die Bereit­schaft einer Orga­ni­sa­tion, diese Verän­de­rung durchzuführen.

Durch das Zusam­men­fügen der beiden Achsen Verän­de­rungs­not­wen­dig­keit und Verän­de­rungs­fä­hig­keit entsteht also eine Matrix, die wir die »Trans­for­ma­ti­ons­land­karte« nennen. Sie ermög­licht uns, unter­schied­liche Arten von Verän­de­rungs­vor­haben zu unter­scheiden (vgl. Abb. 4–7). Diese sind:

  • Sanie­rungs­ma­nage­ment
  • Busi­ness Process Reengineering
  • Going agile
  • Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung
  • Quali­täts­ma­nage­ment (QM)
  • Konti­nu­ier­li­cher Verbes­se­rungs­pro­zess (KVP)
  • Trans­for­ma­tion

Kapitel 5

Über 40 hilfreiche Tools für Moving Organizations

Wir haben für unterschiedliche Werkzeuge und Interventionen zusammengetragen, die erprobt sind und die wir als Beraterteam Neuwaldegg in agilen Transformationen einsetzen. Zu jedem Hebel und Kapitel gibt es mehrere Anregungen ...

#1 Entschei­dungen – Tools

  • Inte­gra­tiver Entschei­dungs­pro­zess
  • Entschei­dungs­ver­fahren syste­mi­sches Konsen­sieren
  • Entscheiden im Wahl­pro­zess

#2 Kultur – Tools

  • Muster und Glau­bens­sätze
  • Digging for insights
  • Kultur-Soundings

#3 Purpose – Tools

  • Purpose quest mit dem Ikigai
  • Purpose connec­tion – wir wollen Sinn
  • Lear­ning Jour­neys
  • Stake­hol­der­in­ter­views

#4 Rolle & Person

  • Laufende Rollen­re­fle­xion und ‑feed­back
  • Der rollen­freie Raum

#5 Orga­ni­sa­tion & Entwicklung

  • Edge – Glau­bens­satz »wachsen«: Fixed Mindset und Growth Mindset
  • Standort und Ziel: Glau­bens­satz »better me + better you = better us«
  • Fis: Feed­back – Impuls – Spannung

#6 Anfor­de­rungen an das Individuum

  • Hier und jetzt üben, um anspielbar zu sein
  • Selbst­dif­fe­ren­zie­rung üben
  • Clear Leadership: Erfah­rungs­würfel anwenden
  • Clear Leadership: wert­schät­zendes und neugie­riges Ich in Extrem­si­tua­tionen üben
  • Neugie­riges Ich: vier Ebenen des Zuhörens
  • Von einem defi­zit­ori­en­tierten Mindset zu einem wertschätzenden
  • Erfah­rungen beschreiben und nicht urteilen
  • Jour­na­ling
  • Noti­cing game

#7 Führung & Macht

  • Status­fle­xi­bi­lität: Macht im Hoch- und Tief­status
  • Meine Macht in meinen Rollen

#8 Agile Teams

  • Team- und Rollen­dia­gnose: Kräf­te­feld­ana­lyse
  • Immu­nity to Change: persön­liche Hinder­nisse team­ori­en­tiert über­winden
  • Check-in-Übungen in Teams: Über­gang von Personen und Mitglie­dern gestalten
  • Create a Map
  • Meeting Mastery auf Basis der vier Räume
  • Rollen­markt­platz: Team und Rollen am Purpose ausrichten
  • Tactical-Meeting
  • Gover­nance-Meeting
  • Virtu­elles Fokusmeeting
  • Twin star – reteaming®
  • Feed­back und Zusam­men­ar­beit zwischen Teams stärken

#9 Soziale Innovation

  • Team­ver­ein­ba­rungen für virtu­elle Zusam­men­ar­beit
  • Lust­voller Tribe Space im virtu­ellen Raum
  • Retro­spec­tive in Teams

#Resi­lienz & Agilität

  • Varietät herstellen und Verein­fa­chung widerstehen
  • Fehler: »Wider­spruchs­geist« etablieren
  • Umgang mit Fehlern und eigenen Stressmustern
  • Respekt vor Exper­tise und Führungs­ver­ständnis (oder Co-Krea­tion-Exper­tise und ‑führung)
  • Sensi­bi­lität für betrieb­liche Abläufe entwickeln

3 TOOLS ALS PDF

Über die Autorin und den Autor

Warum wir dieses Buch geschrieben haben

Auf dem zwei­jäh­rigen Weg von der Buch­idee zum fertigen Manu­skript haben wir viele Wendungen erlebt. Immer wieder mussten wir unsere Annahmen reflek­tieren: Grund­sätz­lich erfor­dert die Digi­ta­li­sie­rung ein anders Denken und stellt neue Heraus­for­de­rungen, und dann kam auch noch die Corona-Krise und hat vieles verstärkt. Wir sind drauf­ge­kommen: Das Buch ist wunderbar dazu geeignet, Orga­ni­sa­tionen zu gestalten, die in solchen Krisen bestehen müssen.

Wir glauben, dass es nicht zuletzt aus gesell­schaft­li­cher Sicht wichtig ist, an Orga­ni­sa­tionen zu arbeiten. Nicht nur für die Einzelne, sondern auch für die Gemein­schaft sind gute Orga­ni­sa­tionen wichtig, denn vieles, was gesell­schaft­lich rele­vant ist, entsteht in Orga­ni­sa­tionen: wissen­schaft­liche Forschung, neue Impf­stoffe, Film- und Musik­dienste, Pflege- und Hilfs­dienste, Platt­formen für die Part­ner­suche … Die Praxis zeigt, dass neue Ideen für die Gesell­schaft erst dann rele­vant werden, wenn Orga­ni­sa­tionen sie aufgreifen. Aus diesen Annahmen leiten wir unser Credo ab: Orga­ni­sa­tionen sind enorm wichtig und wir können sie gestalten. Dies war unsere Moti­va­tion, unser Purpose, dieses Buch zu schreiben. 

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Mehr über Buch­au­torin Barbara Buza­nich-Pöltl arrow_forward

Über unsere Autoren

Buchautor Frank Boos

ist seit über 35 Jahren Orga­ni­sa­ti­ons­be­rater und Mana­ging Partner der Bera­ter­gruppe Neuwal­degg, die die syste­mi­sche Bera­tung mitbe­gründet hat. Durch die Gestal­tung und Entwick­lung der Bera­ter­gruppe Neuwal­degg konnte er viel über Orga­ni­sa­tionen lernen.

Ihn moti­viert die Arbeit mit Menschen, die Orga­ni­sa­tionen gestalten und sie zu einem besseren Platz machen wollen. Orga­ni­sa­tionen haben ihn immer schon begeis­tert. Sie sind für ihn ein aufre­gender „Tatort“, an dem Wich­tiges passiert – für Menschen, für die Wirt­schaft und für die Gesell­schaft. Sie müssen Menschen bewegen und berühren und ihren Bezug zum Gemein­wohl (Purpose) aktiv gestalten. Dazu möchte er beitragen, denn es gilt – heute mehr denn je –, mit Orga­ni­sa­tionen und nicht nur in ihnen zu arbeiten.

Für Frank Boos ist es eine große Freude, seine Erfah­rungen teilen zu können, was er einer­seits erfolg­reich bei Weiter­bil­dungen macht, ande­rer­seits durch seine regel­mä­ßigen Publi­ka­tionen. Es bereitet ihm viel Freude, das Prak­ti­sche mit dem Theo­re­ti­schen so zu verknüpfen, dass es auch für andere anwendbar ist. Für ihn gilt: Nur durch eine gute Theorie lässt sich die komplexe Welt von heute halb­wegs begreifen.

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Über unsere Autoren

Buchautorin Barbara Buzanich-Pöltl

ist Mana­ging Part­nerin der Bera­ter­gruppe Neuwal­degg. Sie verfügt über lang­jäh­rige Erfah­rung in Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung und Führung. Die letzten Jahre fokus­siert sie vor allem agile Trans­for­ma­tionen, Selbst­or­ga­ni­sa­tion und Kultur­ent­wick­lung in den unter­schied­lichsten Bran­chen mit Teams und Mana­ge­rinnen. Zusätz­lich stärkt Sie Orga­ni­sa­tionen dabei, Gleich­stel­lung (Gender Equa­lity) wirkungs­ori­en­tiert zu forcieren.

Die Art und Weise, wie Orga­ni­sa­tionen funk­tio­nieren, faszi­niert sie jedes Mal aufs Neue: Wie durch ein Wunder entsteht Unglaub­li­ches – im Posi­tiven und auch im Nega­tiven. Sie sieht ihren Auftrag darin, Stärken für die Verän­de­rung aufzu­de­cken, Leich­tig­keit im Change zu entwi­ckeln und gleich­zeitig Schwie­rig­keiten klar und konse­quent anzu­gehen. Es geht immer um einen nächsten Schritt.

Für Barbara Buza­nich-Pöltl ist der Buch­titel auch ein Teil von dem, was sie antreibt. Sie ist eine Person, die immer in Bewe­gung ist, um Entwi­ckeln und Wachsen zu fördern. Das ist ihr Purpose und erzeugt Energie, die sie in Zusam­men­ar­beit, in Weiter­bil­dungs­pro­gramme und vor allem auch in ihre Familie einbringt. Ihr Motto dabei: Spaß haben und hingreifen!

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Teilnehmerstimmen
Das Buch ist die zurzeit wohl umfas­sendste Abhand­lung über Krisen­fes­tig­keit von Unter­nehmen. Die Kombi­na­tion aus Vermitt­lung theo­re­ti­scher Hinter­gründe und prak­ti­schen Anlei­tungen geben mehr als ausrei­chend Anre­gungen, wie die Lücke aus Wissen und gelebter Erfah­rung über­wunden werden kann. Für mich steht das Buch mindes­tens auf einer Ebene mit Reinven­ting Orga­niz­a­tions und Theory U.

Gerald Bauer, amazon

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Bera­tung und Kunden­cases zur Agilen Orga­ni­sa­tion
Weiter­bil­dung: Agiler Freiraum

Bera­ter­gruppe Neuwal­degg
Gesell­schaft für Unter­neh­mens­be­ra­tung und Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung GmbH

Gregor-Mendel-Straße 35, 1190 Wien
T +43/1/368 80 70, office@neuwaldegg.at, www.neuwaldegg.at
Firmen­buch-Nr. 69063 p, Handels­ge­richt Wien

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