Unser neues Buch von Frank Boos & Barbara Buza­nich-Pöltl

Moving Orga­niz­a­tions

Wie Sie sich durch agile Trans­for­ma­tion krisen­fest aufstellen

Der Titel dieses Buches „Moving Orga­niz­a­tions“ verdankt sich dem Umstand, dass Orga­ni­sa­tionen heute mehr denn je in Bewe­gung sind. Mit Orga­ni­sa­tionen bezeichnen wir nicht nur Unter­nehmen, sondern auch Behörden, Non-Profit-Orga­ni­sa­tionen oder Vereine.
Die Bewe­gung ist je nach Branche oder Gesell­schafts­be­reich verschieden, doch Still­stand ist keine Option mehr. Orga­ni­sa­tionen und ihre Mitar­bei­te­rinnen müssen damit zurecht­kommen und die Bewe­gung sinn­voll gestalten. Moving Orga­niz­a­tions sind in der Lage, Mitarbeiter:innen bewegen, berühren und anspre­chen zu können.

Orga­ni­sa­tionen können Orte sein, die Sinn stiften, die helfen Menschen zu fördern und die einen Beitrag zur gesell­schaft­li­chen Entwick­lung leisten. Wir finden es erstre­bens­wert, bewe­gende Orga­ni­sa­tionen zu schaffen, die beweg­lich und auch krisen­si­cher sind, damit solche Orte möglich gemacht werden.

Krisen­si­cher­heit ist – gerade im Spiegel der jüngsten Geschichte betrachtet – ein vorran­giges Ziel, wenn Orga­ni­sa­tionen lange bestehen wollen. Um zu über­leben, müssen Orga­ni­sa­tionen Leis­tungen erbringen, jedoch haben sich die Bedin­gungen, unter denen sie dies tun, massiv verän­dert. Wir haben den Begriff Moving Orga­niz­a­tions daher für jene Orga­ni­sa­tionen gewählt, die

  • an ihrer Agili­sie­rung und Krisen­fes­tig­keit arbeiten, und dadurch resi­lient werden,
  • der Entwick­lung der Mitarbeiter:innen einen beson­deren Stel­len­wert einräumen und
  • ihre gesell­schaft­liche Rolle bewusst einnehmen.

Von der Effi­zienz zur Agilität

Dieses Buch handelt davon, wie die Trans­for­ma­tion vom Modus „Effi­zienz“ zum Modus „Agilität“ gelingen kann. Denn wenn Orga­ni­sa­tionen krisen­fest sein wollen, müssen sie vor allem in der Lage sein, trotz Komple­xität rasch entscheiden zu können, und das können sie, wenn sie agil sind. Was nicht heißt, dass Agilität auto­ma­tisch auf Kosten der Effi­zienz gehen muss – das eine schließt das andere nicht aus. Doch es ist vorrangig die Agilität, die Beweg­lich­keit, die ein Unter­nehmen durch unsi­chere Zeiten führt.

Das ist drin

  • 6 Thesen die Orga­ni­sa­tionen bewegen
  • Krisen­fest durch Resi­lienz und Agilität
  • Die 9 Hebel der agilen Trans­for­ma­tion
  • Umsetzen: Der Prozess der agilen Trans­for­ma­tion
  • Toolbox

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ISBN: 978−3−7910−4661−7
Auflage: 1. Auflage 2020
Umfang: 360 Seiten
Einband: Hard­cover
Produktart: Fach­buch

Kapitel 1

6 Thesen die Orga­ni­sa­tionen bewegen

Um mit Orga­ni­sa­tionen zu arbeiten, sollte man sie und den aktu­ellen Kontext, in dem sie agieren, verstehen. Die aus unserer Sicht wich­tigsten Thesen für Moving Orga­niz­a­tions in der heutigen Zeit sind:

Digi­ta­li­sie­rung

Die Digi­ta­li­sie­rung zwingt Orga­ni­sa­tionen zu neuen Antworten, damit sie mit höherer Komple­xität zurecht­kommen.

Agilität

Agilität ist eine soziale Inno­va­tion, mit der Orga­ni­sa­tionen stei­gender Komple­xität begegnen. Das gelingt ihnen unter anderem durch den Erwerb virtu­eller Kompe­tenzen.

Macht

Bei der Umstel­lung von Orga­ni­sa­tionen ist die Umver­tei­lung von Macht eine der größten Hürden.

Anders arbeiten

Immer mehr Menschen wollen anders arbeiten und sich dabei entwi­ckeln. Moving Orga­niz­a­tions brau­chen genau das und sind dafür verant­wort­lich, den Raum für diese Entwick­lung zu schaffen.

Krisen­be­wäl­ti­gung

Die Vorbe­rei­tung und Bewäl­ti­gung von Krisen gehört zum Tages­ge­schäft von Orga­ni­sa­tionen. Wahr­schein­li­cher werden Krisen durch die stär­kere Vernet­zung und stei­gende Abhän­gig­keiten,

Gemein­wohl

Orga­ni­sa­tionen werden vermehrt gefor­dert, ihren Beitrag zur gesell­schaft­li­chen Entwick­lung (Gemein­wohl) zu leisten.

Fall­bei­spiel

Agil ein Auto bauen

In diesem Kuden­case beschreiben wir die Umstel­lung eines Auto­mobil-Herstel­lers auf eine agile Heran­ge­hens- und Arbeits­weise. Das Projekt fand im Rahmen der Neuwal­degger Bera­tung zur Agilen Trans­for­ma­tion statt.

Kapitel 2

Krisen­fest durch Resi­lienz und Agilität

Resi­li­enter werden durch Agilität! Hier geht es um Agilität verstehen und ihre Wirkung auf Trans­for­ma­tion.

Resi­li­ente Orga­ni­sa­tionen sind für die Zukunft gut gerüstet, weil sie mit Krisen und dadurch mit Komple­xität gut umgehen können. Deshalb wird es in Zukunft umso wich­tiger, sich krisen­fest aufzu­stellen, wie die orga­ni­sa­tio­nale Resi­li­enz­for­schung zeigt.
Vier Fähig­keiten werden gebraucht, damit Orga­ni­sa­tionen über­le­bens­fähig bleiben und wachsen können: Inno­va­tive Adap­tion, Leis­tungs­op­ti­mie­rung, acht­sames Manage­ment und präven­tive Kontrolle. Es gilt eine „Sowohl-als-auch-Haltung“ zu etablieren, damit Para­do­xien gut genutzt werden können.

AGILITÄT IST EINE NOTWENDIGE SPIELFÄHIGKEIT

für Orga­ni­sa­tionen, damit sie in Zukunft mit den Heraus­for­de­rungen und der Komple­xi­täts­be­schleu­ni­gung umgehen können. Vor allem die Digi­ta­li­sie­rung treibt diese Umstel­lung voran und verlangt nach einer anderen Spielart. Deshalb ist es auch sinn­voll, die neue Spiel­form der Agilität zu erlernen, weil sie nicht nur sinn­volle Ansätze des Orga­ni­sie­rens liefert, sondern Orga­ni­sa­tionen auch krisen­fester macht. Agilität ist kein Methoden-Set, sondern eben jene Spiel­fä­hig­keit, die erfor­dert, dass Sie nicht nur Methoden, sondern vor allem auch das Spiel und den Mindset kennen.

Tension-Quadrat nach Denyer (2017)

Kapitel 3

Die 9 Hebel der agilen Trans­for­ma­tion

Eine Orga­ni­sa­tion mit langer Tradi­tion und Erfolgs­ge­schichte in Bewe­gung zu bringen, sodass sie die digi­tale und unge­wisse Zukunft gut bewäl­tigen kann, ist eine Heraus­for­de­rung.

Es geht darum, agiler und krisen­fest zu werden, aber wo kann ange­setzt werden? Die neun Hebel sind aus unserer Erfah­rung ein guter Ansatz­punkt, um diese Orga­ni­sa­tionen in einer agilen Trans­for­ma­tion zu bewegen.

#1
Entschei­dungen

Ausgangs­punkt ist ein gemein­sames, grund­le­gendes Verständnis von Orga­ni­sa­tionen und wie diese Entschei­dungen treffen …

#2
Kultur

Der Hebel Kultur scheint für viele der nahe­lie­gendste Hebel zu sein, damit die neue Zusam­men­ar­beit gelingen kann …

#3
Purpose

Purpose schafft mehrere Dinge gleich­zeitig, die in komplexen und bewegten Zeiten für Orga­ni­sa­tionen wichtig sind …

#4
Rolle und Person

Der Hebel Role-Taking, Role-Making und Rollen­viel­falt adres­siert das Bedürfnis von agilen Orga­ni­sa­tionen, Flexi­bi­lität und Klar­heit zu stei­gern …

#5
Orga­ni­sa­tion & Entwick­lung

Aber es geht nicht nur um die Entwick­lung der Orga­ni­sa­tion. Moving Orga­niz­a­tions schaffen Reso­nanz­räume, die das Wachsen und Entwi­ckeln von Personen möglich machen …

#6
Anfor­de­rungen an das Indi­vi­duum

Agiles Arbeiten verlangt von Einzelnen spezi­fi­sche, genauer gesagt zehn Fähig­keiten, damit Inno­va­tionen entstehen, mit Unsi­cher­heit konstruktiv umge­gangen wird oder radi­kale Koope­ra­tion gelingt …

#7
Führung & Macht

Ein zentraler Hebel in einer agilen Trans­for­ma­tion ist Führung und Macht, aber nicht im herkömm­li­chen Sinn. Hier geht es vor allem darum, diese zu verteilen …

#8
Agile Teams

Agile Teams sind das Herz in Moving Orga­niz­a­tions. Als Haupt­ak­teure im agilen Arbeiten sind sie Motor für Entwick­lung und Fort­schritt …

#9
Soziale Inno­va­tion

Digi­tales Trans­for­mieren gelingt nur dann, wenn Orga­ni­sa­tionen auch eine soziale Inno­va­tion entfalten, indem anders gear­beitet, gedacht und kommu­ni­ziert wird …

#1
Entschei­dungen

Ausgangs­punkt ist ein gemein­sames, grund­le­gendes Verständnis von Orga­ni­sa­tionen und wie diese Entschei­dungen treffen.

Das Neuwal­degger Dreieck schafft einen guten Rahmen, der aufzeigt, wo ange­setzt werden kann und wie Zusam­men­hänge entstehen: über Programme, Kommu­ni­ka­ti­ons­wege, Personal und Kultur.

#2
Kultur

Der Hebel Kultur scheint für viele der nahe­lie­gendste Hebel zu sein, damit die neue Zusam­men­ar­beit gelingen kann. Viel Zeit und Geld inves­tieren Orga­ni­sa­tionen genau dafür. Aus der syste­mi­schen Perspek­tive wissen wir, dass Kultur nur über die Bande, indi­rekt ange­spielt werden kann.

Trotzdem ist es in einer agilen Trans­for­ma­tion wichtig, diese im Blick zu haben: Welche Muster spielen uns in die Karten und welche hindern uns? Was und wer wollen wir in unserer Moving Orga­niz­a­tion sein? Diese Über­le­gungen fließen in andere Maßnahmen indi­rekt oder direkt ein.

#3
Purpose

Purpose schafft mehrere Dinge gleich­zeitig, die in komplexen und bewegten Zeiten für Orga­ni­sa­tionen wichtig sind: Er gibt Orien­tie­rung und ist Leucht­stern, nach dem man sich streckt.

Er schafft Iden­tität und wert­schätzt das, was die Orga­ni­sa­tion in der Vergan­gen­heit geleistet hat. Und er verbindet Personen und Orga­ni­sa­tio­nen­auch emotional.

#4
Rolle und Person

Der Hebel Role-Taking, Role-Making und Rollen­viel­falt adres­siert das Bedürf­nisse von agilen Orga­ni­sa­tionen, Flexi­bi­lität und Klar­heit zu stei­gern: indem Rollen und Verant­wor­tungen explizit verteilt und Erwar­tungen geklärt sind und indem Entschei­dungen von Rollen­trä­ge­rinnen aus ihrer Exper­tise heraus getroffen werden.

Durch perma­nentes Klären und Anpassen von Erwar­tungen und Anfor­de­rung entwi­ckelt sich die Rollen immer weiter und somit auch die Orga­ni­sa­tion.

#5
Orga­ni­sa­tion & Entwick­lung

Aber es geht nicht nur um die Entwick­lung der Orga­ni­sa­tion. Wäre das so, würde der Mensch mit seinen eigenen Bedürf­nissen verhun­gern. Deshalb schaffen Moving Orga­niz­a­tions Reso­nanz­räume, die das Wachsen und Entwi­ckeln von Personen möglich machen.

Teams schaffen die Heimat, damit sich die Einzelnen sicher und vertraut fühlen, und auf Basis dessen werden Raume für Entwick­lung geschaffen in denen gilt: Wachsen und Entwi­ckeln ist der gemeinsam getra­gene Glau­bens­satz.

#6
Anfor­de­rungen an das Indi­vi­duum

Agiles Arbeiten verlangt von Einzelnen spezi­fi­sche, genauer gesagt zehn Fähig­keiten, damit Inno­va­tionen entstehen, mit Unsi­cher­heit konstruktiv umge­gangen wird oder radi­kale Koope­ra­tion gelingt. Das alles und mehr kann Schritt für Schritt geübt werden.

Eine Meta­kom­pe­tenz hierfür ist Verstän­di­gung und Sprache: Eine »neue« Art der Sprache zu lernen, die dabei unter­stützt, Koope­ra­tion zu fördern, die Verstän­di­gung und Kontakt herstellt und die Beob­ach­tungen für Entwick­lung wahr­nimmt und zur Verfü­gung stellt.

#7
Führung & Macht

Ein zentraler Hebel in einer agilen Trans­for­ma­tion ist Führung und Macht, aber nicht im herkömm­li­chen Sinn. Hier geht es vor allem darum, diese zu verteilen. Und solche Umstel­lungen von Macht­ver­hält­nissen führen auto­ma­tisch zu großer Irri­ta­tion in Orga­ni­sa­tionen.

Werden diese nicht aktiv und sorgsam aufge­griffen, schwindet die Chancen einer Trans­for­ma­tion. Häufig beob­achten wir, dass genau dieses Thema unter­schätzt oder nicht mitge­dacht wird.

Es gilt deshalb darauf zu achten, wie mehr Verstän­di­gung und Vertrauen herge­stellt werden können und dass Führungs­kräfte in der Trans­for­ma­tion ihrer eigenen Rolle gut begleitet werden.

#8
Agile Teams

Agile Teams sind das Herz in Moving Orga­niz­a­tions. Als Haupt­ak­teure im agilen Arbeiten sind sie Motor für Entwick­lung und Fort­schritt. Das gelingt jedoch nur dann, wenn sie die Spielart kennen und diffe­ren­ziert und kontext­be­zogen agieren können: Meetings sind struk­tu­riert und fokus­siert und richten sich immer an dem aus, was es gerade braucht.

Agile Teams arbeiten auch an ihren Bezie­hungen und an der Art, wie sie zusam­men­ar­beiten, indem sie Ängste und Konflikte anspre­chen können und sich­ge­gen­seitig stärken.

#9
Soziale Inno­va­tion

Digi­tales Trans­for­mieren gelingt nur dann, wenn Orga­ni­sa­tionen auch eine soziale Inno­va­tion entfalten, indem anders gear­beitet, gedacht und kommu­ni­ziert wird.

Dadurch entstehen nicht nur neue Arbeits­weisen, sondern der Job an sich, die Arbeits­ab­läufe und auch die Geschäfts­mo­delle ändern sich. Vor allem virtu­elle Zusam­men­ar­beit ist eine damit verbun­dene Ausprä­gung, die viele von uns in den letzten Jahren erfahren durften.

Ein Vortrag dazu …

Lassen Sie sich vom Beispiel der Kleinen Zeitung inspi­rieren, Claudia Fröh­lich und Barbara Buza­nich-Pöltl mit Ihrem „Praxis pur und unge­schminkt-Vortrag“ beim Austrian Inno­va­tion Forum 2020.
Foto: Aman Patel1

Diagnose-Work­shop Agile Trans­for­ma­tion

Die zentralen Fragen der agilen Trans­for­ma­tion Ihrer Orga­ni­sa­tion behan­deln wir mit Ihnen gemeinsam in diesem eintä­gigen Work­shop-Format. Wir verschaffen Ihnen eine klare Sicht auf Ihren agilen Status quo und erar­beiten mit Ihnen, welche Hebel sie ansetzen und welche vorhan­denen Stärken und Möglich­keiten sie nutzen können, um Ihre agile Trans­for­ma­tion zu starten bzw. sie voran­zu­treiben.

Kapitel 4

Umsetzen – Der Prozess der agilen Trans­for­ma­tion

Agilität ist weit mehr als eine struk­tu­relle Verän­de­rung.

Ein Para­dig­men­wechsel wird gebraucht, damit Ihre Orga­ni­sa­tion zu einer Moving Orga­niz­a­tion wird. Nun zeigen wir Ihnen, wie Sie vorgehen können und was eine agile Trans­for­ma­tion eigent­lich ausmacht.

Hier beschreiben wir, wie Sie die Powert­ools im Trans­for­ma­ti­ons­pro­zess anwenden können, sodass Sie immer wieder die Zusam­men­hänge im Blick behalten. Denn nur auf eine Methode zu setzen, wird der Komple­xität dieser Vorhaben nicht gerecht. Es braucht ein gutes Zusam­men­spiel unter­schied­li­cher Ansätze.

DIMENSIONEN IM AGILEN TRANSFORMIEREN

Die Unter­schiede der agilen Trans­for­ma­tion zum Chan­ge­ma­nage­ment lassen sich anhand der vier Dimen­sionen einer Inter­ven­tion vertiefen: sach­lich, sozial, räum­lich und zeit­lich.

Eines gleich vorweg: Fast alles dreht sich um den Umgang mit Unsi­cher­heit und Unplan­bar­keit. Der agile Trans­for­ma­ti­ons­pro­zess schafft dafür den geeig­neten Rahmen, weil Unsi­cher­heit im funda­men­talen Wider­spruch zu unserem Bedürfnis nach Sicher­heit und Plan­bar­keit steht. Das ist auch der große Unter­schied zum tradi­tio­nellen Vorgehen: Das Gefühl der Sicher­heit, welches ein Plan vermit­teln kann, entfällt. Statt nach Sicher­heit suchen wir nach Neuem.

Die Neuwal­degger Schleife ist für uns das Modell, das die Stationen, die es in Verän­de­rungs­pro­zessen zu berück­sich­tigen gibt, beschreibt und in eine Reihen­folge bringt. Abge­schlossen wird das Kapitel mit der Trans­for­ma­ti­ons­land­karte.

Die Neuwal­degger Schleife arrow_forward

Hypo­thesen bilden arrow_forward

Stoß­rich­tungen fest­legen und Archi­tektur entwi­ckeln arrow_forward

Die Trans­for­ma­ti­ons­land­karte arrow_forward

DIMENSIONEN IM AGILEN TRANSFORMIEREN

Die Neuwal­degger Schleife

Alle Trans­for­ma­tionen folgen einer spiral­för­migen Entwick­lung. Eine Spirale ist etwas anderes als ein Fluss­dia­gramm. Bei diesem folgt Schritt auf Schritt in einer vorher­seh­baren Abfolge. In der Schleife weiß man nicht, was genau kommen wird, und beob­achtet, was sich entwi­ckelt.

Die Neuwal­degger Schleife hat vier Schritte, die in einer Trans­for­ma­tion durch­laufen werden: Verän­de­rungen sind also ein fort­lau­fender Prozess und die Schleife ist ein Vorge­hens­mo­dell, eine Prozess­an­lei­tung.

DIMENSIONEN IM AGILEN TRANSFORMIEREN

Hypo­thesen bilden

Wir verwenden Hypo­thesen als Annahmen, die uns helfen, die Situa­tion zu verstehen und im Rahmen einer Trans­for­ma­tion Ideen zu entwi­ckeln, wie etwas bear­beitet werden könnte. Hypo­thesen sind für uns Beob­ach­tungen (und keine Wahr­heiten), die Anre­gungen zum Weiter­denken liefern sollen. Hypo­thesen zu bilden ist eine Fähig­keit, die man lernen kann. Wie wir Hypo­thesen erstellen und wie wir sie nutzen zeigen wir Ihnen in diesem Kapitel.

DIMENSIONEN IM AGILEN TRANSFORMIEREN

Stoß­rich­tungen fest­legen und Archi­tektur entwi­ckeln

Der dritte Schritt in der Schleife sind die Stoß­rich­tungen. Sie basieren auf den Hypo­thesen und legen fest, wie grund­sätz­lich vorzu­gehen wäre. Das Ergebnis dieses Schritts nennen wir Archi­tektur. Die Archi­tektur eines Verän­de­rungs­pro­zesses hat sechs verschie­dene Dimen­sionen.

  • Steuern & Entscheiden
  • Inhalt­lich arbeiten
  • Kommu­ni­zieren
  • Erproben & Simu­lieren
  • Weiter­ent­wi­ckeln von Kompe­tenzen
  • Reso­nanz geben und empfangen

Dimen­sionen im agilen Trans­for­mieren

Die Trans­for­ma­ti­ons­land­karte

Die Trans­for­ma­ti­ons­land­karte hilft uns verschie­den­ar­tige Verän­de­rungs­vor­haben zu unter­scheiden. Sie hat zwei Dimen­sionen: Verän­de­rungs­not­we­nig­keit beschreibt die Dring­lich­keit, den Druck, den diese Orga­ni­sa­ti­ons­ein­heit hat, sich zu verän­dern. Verän­de­rungs­fä­hig­keit wiederum beschreibt die Kompe­tenz und die Bereit­schaft einer Orga­ni­sa­tion, diese Verän­de­rung durch­zu­führen.

Durch das Zusam­men­fügen der beiden Achsen Verän­de­rungs­not­wen­dig­keit und Verän­de­rungs­fä­hig­keit entsteht also eine Matrix, die wir die »Trans­for­ma­ti­ons­land­karte« nennen. Sie ermög­licht uns, unter­schied­liche Arten von Verän­de­rungs­vor­haben zu unter­scheiden (vgl. Abb. 4–7). Diese sind:

  • Sanie­rungs­ma­nage­ment
  • Busi­ness Process Reen­gi­nee­ring
  • Going agile
  • Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung
  • Quali­täts­ma­nage­ment (QM)
  • Konti­nu­ier­li­cher Verbes­se­rungs­pro­zess (KVP)
  • Trans­for­ma­tion

Kapitel 5

Über 40 hilf­reiche Tools für Moving Orga­niz­a­tions

Wir haben für unter­schied­liche Werk­zeuge und Inter­ven­tionen zusam­men­ge­tragen, die erprobt sind und die wir als Bera­ter­team Neuwal­degg in agilen Trans­for­ma­tionen einsetzen. Zu jedem Hebel und Kapitel gibt es mehrere Anre­gungen …

#1 Entschei­dungen – Tools

  • Inte­gra­tiver Entschei­dungs­pro­zess
  • Entschei­dungs­ver­fahren syste­mi­sches Konsen­sieren
  • Entscheiden im Wahl­pro­zess

#2 Kultur – Tools

  • Muster und Glau­bens­sätze
  • Digging for insights
  • Kultur-Soundings

#3 Purpose – Tools

  • Purpose quest mit dem Ikigai
  • Purpose connec­tion – wir wollen Sinn
  • Lear­ning Jour­neys
  • Stake­hol­der­in­ter­views

#4 Rolle & Person

  • Laufende Rollen­re­fle­xion und -feed­back
  • Der rollen­freie Raum

#5 Orga­ni­sa­tion & Entwick­lung

  • Edge – Glau­bens­satz »wachsen«: Fixed Mindset und Growth Mindset
  • Standort und Ziel: Glau­bens­satz »better me + better you = better us«
  • Fis: Feed­back – Impuls – Span­nung

#6 Anfor­de­rungen an das Indi­vi­duum

  • Hier und jetzt üben, um anspielbar zu sein
  • Selbst­dif­fe­ren­zie­rung üben
  • Clear Leadership: Erfah­rungs­würfel anwenden
  • Clear Leadership: wert­schät­zendes und neugie­riges Ich in Extrem­si­tua­tionen üben
  • Neugie­riges Ich: vier Ebenen des Zuhö­rens
  • Von einem defi­zit­ori­en­tierten Mindset zu einem wert­schät­zenden
  • Erfah­rungen beschreiben und nicht urteilen
  • Jour­na­ling
  • Noti­cing game

#7 Führung & Macht

  • Status­fle­xi­bi­lität: Macht im Hoch- und Tief­status
  • Meine Macht in meinen Rollen

#8 Agile Teams

  • Team- und Rollen­dia­gnose: Kräf­te­feld­ana­lyse
  • Immu­nity to Change: persön­liche Hinder­nisse team­ori­en­tiert über­winden
  • Check-in-Übungen in Teams: Über­gang von Personen und Mitglie­dern gestalten
  • Create a Map
  • Meeting Mastery auf Basis der vier Räume
  • Rollen­markt­platz: Team und Rollen am Purpose ausrichten
  • Tactical-Meeting
  • Gover­nance-Meeting
  • Virtu­elles Fokus­mee­ting
  • Twin star – retea­ming®
  • Feed­back und Zusam­men­ar­beit zwischen Teams stärken

#9 Soziale Inno­va­tion

  • Team­ver­ein­ba­rungen für virtu­elle Zusam­men­ar­beit
  • Lust­voller Tribe Space im virtu­ellen Raum
  • Retro­spec­tive in Teams

#Resi­lienz & Agilität

  • Varietät herstellen und Verein­fa­chung wider­stehen
  • Fehler: »Wider­spruchs­geist« etablieren
  • Umgang mit Fehlern und eigenen Stress­mus­tern
  • Respekt vor Exper­tise und Führungs­ver­ständnis (oder Co-Krea­tion-Exper­tise und -führung)
  • Sensi­bi­lität für betrieb­liche Abläufe entwi­ckeln

3 TOOLS ALS PDF

Über die Autorin und den Autor

Warum wir dieses Buch geschrieben haben

Auf dem zwei­jäh­rigen Weg von der Buch­idee zum fertigen Manu­skript haben wir viele Wendungen erlebt. Immer wieder mussten wir unsere Annahmen reflek­tieren: Grund­sätz­lich erfor­dert die Digi­ta­li­sie­rung ein anders Denken und stellt neue Heraus­for­de­rungen, und dann kam auch noch die Corona-Krise und hat vieles verstärkt. Wir sind drauf­ge­kommen: Das Buch ist wunderbar dazu geeignet, Orga­ni­sa­tionen zu gestalten, die in solchen Krisen bestehen müssen.

Wir glauben, dass es nicht zuletzt aus gesell­schaft­li­cher Sicht wichtig ist, an Orga­ni­sa­tionen zu arbeiten. Nicht nur für die Einzelne, sondern auch für die Gemein­schaft sind gute Orga­ni­sa­tionen wichtig, denn vieles, was gesell­schaft­lich rele­vant ist, entsteht in Orga­ni­sa­tionen: wissen­schaft­liche Forschung, neue Impf­stoffe, Film- und Musik­dienste, Pflege- und Hilfs­dienste, Platt­formen für die Part­ner­suche … Die Praxis zeigt, dass neue Ideen für die Gesell­schaft erst dann rele­vant werden, wenn Orga­ni­sa­tionen sie aufgreifen. Aus diesen Annahmen leiten wir unser Credo ab: Orga­ni­sa­tionen sind enorm wichtig und wir können sie gestalten. Dies war unsere Moti­va­tion, unser Purpose, dieses Buch zu schreiben.

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Über unsere Autoren

Buch­autor Frank Boos

ist seit über 35 Jahren Orga­ni­sa­ti­ons­be­rater und Mana­ging Partner der Bera­ter­gruppe Neuwal­degg, die die syste­mi­sche Bera­tung mitbe­gründet hat. Durch die Gestal­tung und Entwick­lung der Bera­ter­gruppe Neuwal­degg konnte er viel über Orga­ni­sa­tionen lernen.

Ihn moti­viert die Arbeit mit Menschen, die Orga­ni­sa­tionen gestalten und sie zu einem besseren Platz machen wollen. Orga­ni­sa­tionen haben ihn immer schon begeis­tert. Sie sind für ihn ein aufre­gender „Tatort“, an dem Wich­tiges passiert – für Menschen, für die Wirt­schaft und für die Gesell­schaft. Sie müssen Menschen bewegen und berühren und ihren Bezug zum Gemein­wohl (Purpose) aktiv gestalten. Dazu möchte er beitragen, denn es gilt – heute mehr denn je –, mit Orga­ni­sa­tionen und nicht nur in ihnen zu arbeiten.

Für Frank Boos ist es eine große Freude, seine Erfah­rungen teilen zu können, was er einer­seits erfolg­reich bei Weiter­bil­dungen macht, ande­rer­seits durch seine regel­mä­ßigen Publi­ka­tionen. Es bereitet ihm viel Freude, das Prak­ti­sche mit dem Theo­re­ti­schen so zu verknüpfen, dass es auch für andere anwendbar ist. Für ihn gilt: Nur durch eine gute Theorie lässt sich die komplexe Welt von heute halb­wegs begreifen.

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Über unsere Autoren

Buch­au­torin Barbara Buza­nich-Pöltl

ist Mana­ging Part­nerin der Bera­ter­gruppe Neuwal­degg. Sie verfügt über lang­jäh­rige Erfah­rung in Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung und Führung. Die letzten Jahre fokus­siert sie vor allem agile Trans­for­ma­tionen, Selbst­or­ga­ni­sa­tion und Kultur­ent­wick­lung in den unter­schied­lichsten Bran­chen mit Teams und Mana­ge­rinnen. Zusätz­lich stärkt Sie Orga­ni­sa­tionen dabei, Gleich­stel­lung (Gender Equa­lity) wirkungs­ori­en­tiert zu forcieren.

Die Art und Weise, wie Orga­ni­sa­tionen funk­tio­nieren, faszi­niert sie jedes Mal aufs Neue: Wie durch ein Wunder entsteht Unglaub­li­ches – im Posi­tiven und auch im Nega­tiven. Sie sieht ihren Auftrag darin, Stärken für die Verän­de­rung aufzu­de­cken, Leich­tig­keit im Change zu entwi­ckeln und gleich­zeitig Schwie­rig­keiten klar und konse­quent anzu­gehen. Es geht immer um einen nächsten Schritt.

Für Barbara Buza­nich-Pöltl ist der Buch­titel auch ein Teil von dem, was sie antreibt. Sie ist eine Person, die immer in Bewe­gung ist, um Entwi­ckeln und Wachsen zu fördern. Das ist ihr Purpose und erzeugt Energie, die sie in Zusam­men­ar­beit, als Keynote-Spea­kerin in Weiter­bil­dungs­pro­gramme und vor allem auch in ihre Familie einbringt. Ihr Motto dabei: Spaß haben und hingreifen!

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BUCH-REZENSIONEN

Agil durch unbe­re­chen­bare Zeiten!
Das Buch ist die zurzeit wohl umfas­sendste Abhand­lung über Krisen­fes­tig­keit von Unter­nehmen. Die Kombi­na­tion aus Vermitt­lung theo­re­ti­scher Hinter­gründe und prak­ti­schen Anlei­tungen geben mehr als ausrei­chend Anre­gungen, wie die Lücke aus Wissen und gelebter Erfah­rung über­wunden werden kann. Für mich steht das Buch mindes­tens auf einer Ebene mit Reinven­ting Orga­niz­a­tions und Theory U.

Gerald Bauer, auf amazon

Guter Einblick in agile Methoden, prak­ti­sche Tool-Box
Im Titel steckt schon das Ziel: Moving Orga­niz­a­tions bezieht sich darauf, dass Orga­ni­sa­tionen mehr denn je in Bewe­gung und damit fähig für den Umgang mit Wandel sein müssen.
In den Worten der Autor:innen: Still­stand ist keine Option mehr und es geht darum, die Kompe­tenz im Umgang mit Orga­ni­sa­tionen so zu erwei­tern, dass diese komple­xi­tätsfit gemacht werden können und damit auch fit für notwen­dige, oft rasche Verän­de­rungen werden.

Die klas­si­sche Hier­ar­chie alleine ist dafür nicht (mehr) ausrei­chend. Das Buch setzt daher auf agile Trans­for­ma­tion. Agile Trans­for­ma­tion soll Orga­ni­sa­tionen krisen­fester bzw. resi­li­enter machen. Begleit­themen bei

Man merkt dem Buch an, dass die Autor:innen aus der Praxis kommen, ihre jahre­lange Erfah­rung in der syste­mi­schen Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­tung ist in den theo­re­ti­schen Zugängen spürbar, aber auch im Blick auf die Praxis, auf Praktiker:innen.

Kern­thema des Buchs sind die 9 Hebel der Trans­for­ma­tion. Dazu zählen die folgenden
– Entschei­dungen in Orga­ni­sa­tionen
– Kultur, Orga­ni­sa­tion und Trans­for­ma­tion
– Purpose – Gemein­wohl und Trans­for­ma­tion
– Role-Taking, Role-Making und Rollen­viel­falt
– Orga­ni­sa­tion als Reso­nanz­raum für Wachsen und Entwi­ckeln
– Fähig­keiten, die Indi­vi­duen brau­chen
– Führung, Macht und die Umstel­lung
– Agile Teams
– Soziale Inno­va­tionen

Mir hat beim Lesen beson­ders gut gefallen, dass zu all diesen Themen jeweils auch Empfeh­lungen und Praxis­tools mit jeweils klaren Zielen und Regie­an­lei­tungen vorge­schlagen werden. Diese Praxis­tools beziehen sich manchmal stärker auf die Personen bzw. das Team, manchmal mehr auf Ziele, Inhalte bzw. den Purpose, sie sind sicher hilf­reiche Methoden um Orga­ni­sa­tionen und ihre Mitglieder in Bewe­gung zu bringen aber auch, um die für diese Bewe­gung notwen­dige Stabi­lität durch einen klaren inneren Kern zu sichern.


ao Univ​.Prof. Dr.Ruth Sima, WU Wien

Wie Sie sich krisen­fest machen!
Unter­nehmen werden in diesen modernen Zeiten von extremer Unsi­cher­heit gebeu­telt, wodurch ein über­großes Maß an Agilität und Fähig­keit zur Verän­de­rung gefor­dert wird. Wie die agile Trans­for­ma­tion gelingen kann, behan­deln die beiden Autoren in ihrem neuen Buch, indem sie einen Orien­tie­rungs­rahmen für die verschie­denen Arten der Trans­for­ma­tion bieten und einen Über­blick über die 40 besten Tools des Change Manage­ments bieten.

Kern­thema des Buchs sind die 9 Hebel der Trans­for­ma­tion. Dazu zählen:
– Entschei­dungen in Orga­ni­sa­tionen
– Kultur, Orga­ni­sa­tion und Trans­for­ma­tion
– Purpose – Gemein­wohl und Trans­for­ma­tion
– Role-Taking, Role-Making und Rollen­viel­falt
– Orga­ni­sa­tion als Reso­nanz­raum für Wachsen und Entwi­ckeln
– Fähig­keiten, die Indi­vi­duen brau­chen
– Führung, Macht und die Umstel­lung
– Agile Teams
– Soziale Inno­va­tionen

Die Autoren stellen fest, dass die Mitar­beiter in einer „Moving Orga­niz­a­tion“ vor allem folgende 10 Fähig­keiten benö­tigen, um mit der Unsi­cher­heit erfolg­reich umzu­gehen: Umgang mit Para­do­xien, Konzen­tra­tion auf Fehler und Prozesse, Streben nach Resi­lienz, Respekt vor Exper­tise, Selbst­or­ga­ni­sa­tion, Koope­ra­tion in Teams, Leis­tung erbringen, Rollen aktiv gestalten, krea­tives Arbeiten und Inno­va­tion sowie Refle­xion und Entwick­lungs­lernen.

Das Ziel einer Moving Orga­niz­a­tion ist es, eine neue Qualität in der Begeg­nung und der Bezie­hung zu schaffen, in dem es dem Unter­nehmen gelingt, seine Mitar­beiter berühren zu können, damit sich diese dem Wandel öffnen und sich aktiv einbringen. Erst wenn es gelingt, diese neue Art der Bezie­hung herzu­stellen, entsteht das Vertrauen und die Sicher­heit, um die Mischung aus Chancen und Über­for­de­rung in diesen turbu­lenten Zeiten möglichst gut zu bewäl­tigen.

Conrad Pram­böck, auf amazon

Kommt genau zur rechten Zeit das Buch!
Es scheint ein schwie­riges Unter­fangen zu sein, diesem breit gefä­cherten Inhalt nur annä­hernd gerecht zu werden.
Dass eine riesige Verän­de­rungs­welle durch die Unter­neh­mens­welt geht, dürfte niemandem entgangen sein. Und das hat ziem­lich wenig mit der Pandemie zu tun. Dieses Mal sind selbst die unbe­weg­lichsten aller Orga­ni­sa­tionen – die Auto­in­dus­trie und öffent­li­chen Verwal­tungen in den glei­chen Sog geraten, nur dass letz­tere weniger gefährdet sind, disrup­tiert zu werden. Nicht überall, wo Change drauf­steht ist Change drin. Agile Trans­for­ma­tion ist ausnahms­weise kein alter Wein in neuen Schläu­chen, auch wenn das Wissen über diese Zusam­men­hänge nicht neu ist. Nur das rechte „Fahr­zeug“ hat bisher dafür gefehlt. Für alle, die sich diesem Prozess aussetzen wollen, sind hier in guten Händen.

Ich freue mich sehr über dieses Buch, bedient es doch meine Neugierde als Orga­ni­sa­ti­ons­be­rater, Trainer und Gesell­schafter einer Bera­ter­or­ga­ni­sa­tion. Das vorlie­gende Werk ist Nach­schla­ge­werk, Lehr- und Hand­buch für agile Verän­de­rungs­pro­zesse. Wer aber glaubt, man müsse nur noch nach­schlagen, wie die eigene oder zu bera­tende Orga­ni­sa­tion „spiel­fähig“ wird, der wird enttäuscht sein. Jeder Verän­de­rungs­pro­zess unter­liegt bekann­ter­weise einer völlig eigenen Agenda, nun steht aller­dings alles und alle auf dem Prüf­stand. Hier sollen viele Vieles anders machen, also etwas, was den meisten Menschen nicht leicht von der Hand geht.
Vor dem Leser liegt dann jedoch kein Buch vom Stru­wel­peter, nein, es macht Mut und Lust auf Verän­de­rung, alte Annahmen auf den Prüf­stand zu stellen, Bewährtes neu zu denken und sich selbst auf ein anderes Rollen­ver­ständnis einzu­lassen.
Wie man das hinbe­kommen kann, steht im letzten Kapitel (5) dieses Buches. Davor lohnt es sich, mal genau hinzu­schauen was die Autoren im ersten Kapitel mit Spiel­fä­hig­keit geht vor Effek­ti­vität (S. 28) meinen, weshalb es sich lohnen könnte sich verun­si­chern zu lassen (S. 38) und weshalb Verant­wor­tung neu gedacht werden sollte. Hier erfahren die Leser etwas über Frame­work, Scrum und Holo­cracy.
Im zweiten Kapitel findet man dann Themen wie Fehler­kultur, Umgang mit Störungen, Viel­schich­tig­keit von Fragen (Tetra­lemma), weg vom Schwar­z/­Weiß-Denken, Resi­lienz und wie soge­nannte High Respon­si­bi­lity Orga­ni­sa­tions (HRO) zuver­lässig auf immer­wäh­rende Verän­de­rungen reagieren.
Im dritten Kapitel konzen­trieren die Autoren ihre ganze Erfah­rung auf 9 Hebel der agilen Trans­for­ma­tion und vertiefen das Thema Kultur (S.127ff) unter diesem Gesichts­punkt. Sehr lesens­wert. Hier werden soziale Systeme, Kultur und Hand­lung abge­ar­beitet mit Anleh­nung an Bour­dieu, ohne ihn explizit zu erwähnen. Und ohne Häme, aber sehr richtig wird zum Beispiel das Bedürfnis vieler Orga­ni­sa­tionen beschrieben, Führungs­leit­bilder noch besser zu machen, statt die wirk­li­chen Gründe für die Skan­dale der letzten Jahre zu ergründen. Trans­pa­renz ist auch 2021 für manche Firmen­lenker eine Zumu­tung statt Grund für mehr Mut dem Purpose auf die Schliche zu kommen, wie die Autoren es nennen – für mehr Spiel­fä­hig­keit. Letz­teres hat viel mit Rollen, Verant­wor­tung und Beweg­lich­keit zu tun.
Das vierte Kapitel widmet sich dann ausschließ­lich der Umset­zung. Genaue Diagnostik, ausrei­chend Hypo­thesen, Glau­bens­sätze infrage stellen und auch noch­mals fokus­siert auf die unter­schied­li­chen Rollen der Führung im Rahmen einer Trans­for­ma­ti­ons­land­karte.

Den Autoren – finde ich – ist etwas ganz Beson­deres gelungen. Unbe­dingt lesen.
Hier finden auch erfah­rene Berater*innen genug Stoff, um das Spiel am Laufen zu halten.

schlau­meier, auf amazon

Nach­voll­ziehbar, prak­ti­kabel, auf der Höhe der aktu­ellen Diskus­sion
ist das neue Buch von Frank Boos / Barbara Buza­nich-Pöltl „Moving Orga­niz­a­tions“, bei dem sie bewußt nicht mehr von Change Manage­ment reden wollen, da sich Orga­ni­sa­tionen derzeit in einem anderen Umfeld bewerten und sich anders bewegen müssen.

Dies begründen Sie in Kapitel 1 „Moving Orga­niz­a­tions“, dort formu­lieren und erläu­tern sie sechs Thesen; exem­pla­risch These 1: Die Digi­ta­li­sie­rung zwingt Orga­ni­sa­tionen zu neuen Antworten, These 2: Agilität ist eine soziale Inno­va­tion, The 3: Die Umver­tei­lung von Macht ist eine der größten Hürden.

In dem nach­fol­genden Kapitel 2 „Krisen­fest durch Resi­lienz und Agilität“ beschäf­tigen sich die Autoren mit Resi­denz und Agilität, wobei sie agile Methoden und Holo­cracy detail­liert beschreiben.

Im mit 80 Seiten umfang­rei­chen Kapitel 2 „Die neun Hebel der agilen Trans­for­ma­tion“ gehen sie vom bekannten Modell der Luhmann’schen Entschei­dungs­prä­missen aus (Programme, Personal, Kommu­ni­ka­ti­ons­wege, Kultur) (vgl. dazu auch Boos / Mitterer 2019: Einfüh­rung in das syste­mi­sche Manage­ment), um darauf aufbauend neun Inter­ven­tions-Hebel abzu­leiten, die ausführ­lich beschreiben werden.

Kapitel 4 „Der Prozess der agilen Trans­for­ma­tion“ geht es um die konnte Vorge­hens­weise. Die vier Dimen­sionen einer Inter­ven­tion (sach­liche, soziale, zeit­liche und inhalt­liche Dimen­sion) werden ebenso vorge­stellt wie die „Neuwal­degger Schleife“, bei der Infor­ma­tionen aufge­nommen werden, Hypo­thesen gebildet werden, Stoß­rich­tungen für Inter­ven­tionen fest­ge­legt werden, Inter­ven­tionen gesetzt werden, um dann erneut mit der Samm­lung von Infor­ma­tionen zu starten etc.

Im wich­tigen und fast 100 Seiten langen Kapitel 5 „Tools für Moving Orga­niz­a­tions“ zeigen die beiden Autoren, welche Tools sie zu welchem Zweck einsetzen und wie das Tool in der Praxis funk­tio­niert, sozu­sagen ein Blick in ihre „Werk­statt“. Bei vielen Tools handelt es sich darum, Bewusst­sein zu entwicklen und Sensi­bi­lität z.B. für neue Arbeits­weisen und Rollen. Die Tools werden detail­liert und nach­voll­ziehbar beschrieben.

Fazit: Sehr lesens­wert, praxisnah, hand­werk­lich sehr gut gemacht.

Lese­viel und Lese­gern, auf amazon

Wie können Unter­nehmen, einge­bettet in einer unvor­her­seh­baren, komplexen Umwelt durch Beweg­lich­keit Schritt halten und auftre­tende Krisen meis­tern? Durch Agilität und Resi­lienz, durch „Moving“ eben! Der Zusam­men­hang zwischen diesen drei Konzepten liefert dem Buch den Roten Faden: Agilität schafft Resi­lienz, Resi­lienz ermög­licht es Orga­ni­sa­tionen Krisen zu bewäl­tigen! Den Autoren auf ihrer syste­misch solide ausfor­mu­lierten Ausein­an­der­set­zung mit diesen „großen“ Konzepten zu folgen ist anre­gend, lehr­reich und vergnüg­lich zugleich. Ein erster anwen­dungs­be­zo­gener Schwer­punkt des Buches liefert prak­tisch nütz­liche Konzepte und Modelle zur Verwirk­li­chung eines „agilen Spiels“ und Resi­lienz in Orga­ni­sa­tionen. Einen beson­deren Stel­len­wert erhalten dabei die Konzepte Scrum, Design Thin­king und Holacracy. Neben einer durch­gängig anwen­dungs­be­zogen, praxis­fo­kus­sierten Darstel­lung und Vermitt­lung werden diese Konzepte theo­re­tisch reflek­tiert und in ihrer Entste­hungs­ge­schichte nach­ge­zeichnet.
Im „Zentrum“ des Buches steht der Themen­kreis „agile Trans­for­ma­tion“. Insbe­son­dere hier wird der beruf­liche Hinter­grund des Autor*innen-Teams spürbar, sichtbar und lesbar. Erfah­rene Berater vermit­teln, verwoben mit vielen prak­ti­schen Beispielen worauf es ankommt wenn sich ein hier­ar­chisch aufge­stelltes Unter­nehmen anschickt sich in Rich­tung eines agilen Spie­lers, einer Moving Orga­niz­a­tion umzu­formen. Struk­tu­riert wird die Darstel­lung dieses Prozesses durch die Bereit­stel­lung von neun „Hebeln“ mit denen es gelingen kann die Hand­ha­bung wich­tiger, das orga­ni­sa­to­ri­sche Geschehen prägender Aspekte wie Entschei­dung, Macht, Kultur und Rollen­kon­zepte zu trans­for­mieren. Die einzelnen Hebel werden theo­re­tisch begründet vorge­stellt und unter­stützt durch viele prak­ti­sche Hinweise, Instru­mente und Beispiele anwen­dungs­be­zogen vermit­telt.
Im darauf folgenden Abschnitt wird die Beschrei­bung der Inhalte, der „Gegen­stände“ der Trans­for­ma­tion, das „Was“, durch ein über­ge­ord­netes „Wie“ charak­te­ri­siert. Wie lässt sich der Prozess einer agilen Trans­for­ma­tion in seiner Gesamt­heit erfolg­reich gestalten? Als Grund­lage für das in der Folge darge­stellte Modell einer agilen Trans­for­ma­tion wird das Bild eines allmäh­li­chen sich Verbin­dens des voran­schrei­tenden agil geführten Prozesses mit dem opera­tiven Tages­ge­schäft verwendet: „die agile Trans­for­ma­tion wird so zur Moving Orga­niz­a­tion“. Oder umge­kehrt gewinnt die Moving Orga­niz­a­tion selbst die Iden­tität eines agilen Prozesses….
Aufbauend auf bewährten Werk­zeugen der syste­mi­schen Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­tung wird in der Folge, wiederum unter­stützt durch Instru­mente und prak­ti­sche Beispiele, ein Leit­faden zur prak­ti­schen Gestal­tung und Steue­rung agiler Trans­for­ma­tionen zur Verfü­gung gestellt. Den Abschluss des Buches bildet eine umfang­reiche, hand­buch­artig gestal­tete Zusam­men­stel­lung von „Tools für Moving Orga­niz­a­tions“.
Wer immer sich mit der Beweg­lich­keit, Resi­lienz und Krisen­si­cher­heit von Orga­ni­sa­tionen beschäf­tigen will, oder sich zu beschäf­tigen hat, wird die Lektüre dieses Buches äußerst wert­schätzen. Das Buch bietet den Zugang zu einem wert­vollen Fundus an Grund­la­gen­wissen, nütz­li­chen Erfah­rungen, anre­genden Sicht­weisen und einer Menge an prak­ti­schen Arbeits­ma­te­ria­lien.

Alfred Janes, auf amazon

Ein Lebens­werk: von der System­theorie über die Neuwal­degger Schleife zur resi­li­enten Orga­ni­sa­tion
Ein wirk­lich umfas­send gelun­genes Gesamt­werk! Die jahr­zehn­te­lange Erfah­rung der Autoren mit der erfolg­rei­chen Anwen­dung der System­theorie bildet ein fundiertes und bewährtes Funda­ment, um die Prin­zi­pien und Wirkungs­me­cha­nismen agiler Arbeits­weisen praxis­ori­en­tiert vermit­teln zu können.

Die aus der gut nach­voll­zieh­baren Theorie-Erklä­rung abge­lei­tete Empfeh­lung, agile Teams als Herz­stück für eine vitale, beweg­liche und schluss­end­lich resi­li­ente Orga­ni­sa­tion zu etablieren, ist das offen­ge­legte Erfolgs­ge­heimnis wahrer wirt­schaft­li­cher und sozialer Nach­hal­tig­keit.

Warum eine erfolg­reiche digi­tale Trans­for­ma­tion zuerst einer agilen Trans­for­ma­tion bedarf, ist schlüssig darge­legt. Die jeweils gelun­gene Beschrei­bung von geeig­neten Tools zur Opera­tio­na­li­sie­rung macht diese Buch zu einer gut gefüllten Werk­zeug­kiste für die Praxis.

Volker Lenzeder, auf amazon

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Fokus­seite: Alles rund um Agile Trans­for­ma­tion
Bera­tung und Kunden­cases zur Agilen Orga­ni­sa­tion
Weiter­bil­dung: Agiler Freiraum
Weiter­bil­dung „Rema­king Orga­niz­a­tions – A Digital Journey„
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