Ausgangs­punkt ist ein gemein­sames, grund­le­gendes Verständnis von Orga­ni­sa­tionen und wie diese Entschei­dungen treffen.

Das Neuwal­degger Dreieck schafft einen guten Rahmen, der aufzeigt, wo ange­setzt werden kann und wie Zusam­men­hänge entstehen: über Programme, Kommu­ni­ka­ti­ons­wege, Personal und Kultur.

Der Hebel Kultur scheint für viele der nahe­lie­gendste Hebel zu sein, damit die neue Zusam­men­ar­beit gelingen kann. Viel Zeit und Geld inves­tieren Orga­ni­sa­tionen genau dafür. Aus der syste­mi­schen Perspek­tive wissen wir, das Kultur nur über die Bande, indi­rekt ange­spielt werden kann.

Trotzdem ist es in einer agilen Trans­for­ma­tion wichtig, diese im Blick zu haben: Welche Muster spielen uns in die Karten und welche hindern uns? Was und wer wollen wir in unserer Moving Orga­ni­za­tion sein? Diese Über­le­gungen fließen in andere Maßnahmen indi­rekt oder direkt ein.

Purpose schafft mehrere Dinge gleich­zeitig, die in komplexen und bewegten Zeiten für Orga­ni­sa­tionen wichtig sind: Er gibt Orien­tie­rung und ist Leucht­stern, nach dem man sich streckt.

Er schafft Iden­tität und wert­schätzt das, was die Orga­ni­sa­tion in der Vergan­gen­heit geleistet hat. Und er verbindet Personen und Orga­ni­sa­tio­nen­auch emotional.

Der Hebel Role-Taking, Role-Making und Rollen­viel­falt adres­siert das Bedürf­nisse von agilen Orga­ni­sa­tionen, Flexi­bi­lität und Klar­heit zu stei­gern: indem Rollen und Verant­wor­tungen explizit verteilt und Erwar­tungen geklärt sind und indem Entschei­dungen von Rollen­trä­ge­rinnen aus ihrer Exper­tise heraus getroffen werden.

Durch perma­nentes Klären und Anpassen von Erwar­tungen und Anfor­de­rung entwi­ckelt sich die Rollen immer weiter und somit auch die Orga­ni­sa­tion.

Aber es geht nicht nur um die Entwick­lung der Orga­ni­sa­tion. Wäre das so, würde der Mensch mit seinen eigenen Bedürf­nissen verhun­gern. Deshalb schaffen Moving Orga­ni­za­tions Reso­nanz­räume, die das Wachsen und Entwi­ckeln von Personen
möglich machen.

Teams schaffen die Heimat, damit sich die Einzelnen sicher und vertraut fühlen, und auf Basis dessen werden Raume für Entwick­lung geschaffen in denen gilt: Wachsen und Entwi­ckeln ist der gemeinsam getra­gene Glau­bens­satz.

Agiles Arbeiten verlangt von Einzelnen spezi­fi­sche, genauer gesagt zehn Fähig­keiten, damit Inno­va­tionen entstehen, mit Unsi­cher­heit konstruktiv umge­gangen wird oder radi­kale Koope­ra­tion gelingt. Das alles und mehr kann Schritt für Schritt geübt werden.

Eine Meta­kom­pe­tenz hierfür ist Verstän­di­gung und Sprache: Eine »neue« Art der Sprache zu lernen, die dabei unter­stützt, Koope­ra­tion zu fördern, die Verstän­di­gung und Kontakt herstellt und die Beob­ach­tungen für Entwick­lung wahr­nimmt und zur Verfü­gung stellt.

Ein zentraler Hebel in einer agilen Trans­for­ma­tion ist Führung und Macht, aber nicht im herkömm­li­chen Sinn. Hier geht es vor allem darum, diese zu verteilen. Und solche Umstel­lungen von Macht­ver­hält­nissen führen auto­ma­tisch zu großer Irri­ta­tionin Orga­ni­sa­tionen.

Werden diese nicht aktiv und sorgsam aufge­griffen, schwindet die Chancen einer Trans­for­ma­tion. Häufig beob­achten wir, dass genau dieses Thema unter­schätzt oder nicht mitge­dacht wird.

Es gilt deshalb darauf zu achten, wie mehr Verstän­di­gung und Vertrauen herge­stellt werden können und dass Führungs­kräfte in der Trans­for­ma­tion ihrer eigenen Rolle gut begleitet werden.

Agile Teams sind das Herz in Moving Orga­ni­za­tions. Als Haupt­ak­teure im agilen Arbeiten sind sie Motor für Entwick­lung und Fort­schritt. Das gelingt jedoch nur dann, wenn sie die Spielart kennen und diffe­ren­ziert und kontext­be­zogen agieren können: Meetings sind struk­tu­riert und fokus­siert und richten sich immer an dem aus, was es gerade braucht.

Agile Teams arbeiten auch an ihren Bezie­hungen und an der Art, wie sie zusam­men­ar­beiten, indem sie Ängste und Konflikte anspre­chen können und sich­ge­gen­seitig stärken.

Digi­tales Trans­for­mieren gelingt nur dann, wenn Orga­ni­sa­tionen auch eine soziale Inno­va­tion entfalten, indem anders gear­beitet, gedacht und kommu­ni­ziert wird.

Dadurch entstehen nicht nur neue Arbeits­weisen, sondern der Job an sich, die Arbeits­ab­läufe und auch die Geschäfts­mo­delle ändern sich. Vor allem virtu­elle Zusam­men­ar­beit ist eine damit verbun­dene Ausprä­gung, die viele von uns in den letzten Jahren erfahren durften.

Alle Trans­for­ma­tionen folgen einer spiral­för­migen Entwick­lung. Eine Spirale ist etwas anderes als ein Fluss­dia­gramm. Bei diesem folgt Schritt auf Schritt in einer vorher­seh­baren Abfolge. In der Schleife weiß man nicht, was genau kommen wird, und beob­achtet, was sich entwi­ckelt.

Die Neuwal­degger Schleife hat vier Schritte, die in einer Trans­for­ma­tion durch­laufen werden: Verän­de­rungen sind also ein fort­lau­fender Prozess und die Schleife ist ein Vorge­hens­mo­dell, eine Prozess­an­lei­tung.

Wir verwenden Hypo­thesen als Annahmen, die uns helfen, die Situa­tion zu verstehen und im Rahmen einer Trans­for­ma­tion Ideen zu entwi­ckeln, wie etwas bear­beitet werden könnte. Hypo­thesen sind für uns Beob­ach­tungen (und keine Wahr­heiten), die Anre­gungen zum Weiter­denken liefern sollen. Hypo­thesen zu bilden ist eine Fähig­keit, die man lernen kann. Wie wir Hypo­thesen erstellen und wie wir sie nutzen zeigen wir Ihnen in diesem Kapitel.

Der dritte Schritt in der Schleife sind die Stoß­rich­tungen. Sie basieren auf den Hypo­thesen und legen fest, wie grund­sätz­lich vorzu­gehen wäre. Das Ergebnis dieses Schritts nennen wir Archi­tektur. Die Archi­tektur eines Verän­de­rungs­pro­zesses hat sechs verschie­dene Dimen­sionen.

• Steuern & Entscheiden
• Inhalt­lich arbeiten
• Kommu­ni­zieren
• Erproben & Simu­lieren
• Weiter­ent­wi­ckeln von Kompe­tenzen
• Reso­nanz geben und empfangen

Die Trans­for­ma­ti­ons­land­karte hilft uns verschie­den­ar­tige Verän­de­rungs­vor­haben zu unter­scheiden. Sie hat zwei Dimen­sionen: Verän­de­rungs­not­we­nig­keit beschreibt die Dring­lich­keit, den Druck, den diese Orga­ni­sa­ti­ons­ein­heit hat, sich zu verän­dern. Verän­de­rungs­fä­hig­keit wiederum beschreibt die Kompe­tenz und die Bereit­schaft einer Orga­ni­sa­tion, diese Verän­de­rung durch­zu­führen.

Durch das Zusam­men­fügen der beiden Achsen Verän­de­rungs­not­wen­dig­keit und Verän­de­rungs­fä­hig­keit entsteht also eine Matrix, die wir die »Trans­for­ma­ti­ons­land­karte« nennen. Sie ermög­licht uns, unter­schied­liche Arten von Verän­de­rungs­vor­haben zu unter­scheiden (vgl. Abb. 4–7). Diese sind:

• Sanie­rungs­ma­nage­ment
• Busi­ness Process Reen­gi­nee­ring
• Going agile
• Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung
• Quali­täts­ma­nage­ment (QM)
• Konti­nu­ier­li­cher Verbes­se­rungs­pro­zess (KVP)
• Trans­for­ma­tion

ist seit über 35 Jahren Orga­ni­sa­ti­ons­be­rater und Mana­ging Partner der Bera­ter­gruppe Neuwal­degg, die die syste­mi­sche Bera­tung mitbe­gründet hat. Durch die Gestal­tung und Entwick­lung der Bera­ter­gruppe Neuwal­degg konnte er viel über Orga­ni­sa­tionen lernen.

Ihn moti­viert die Arbeit mit Menschen, die Orga­ni­sa­tionen gestalten und sie zu einem besseren Platz machen wollen. Orga­ni­sa­tionen haben ihn immer schon begeis­tert. Sie sind für ihn ein aufre­gender „Tatort“, an dem Wich­tiges passiert – für Menschen, für die Wirt­schaft und für die Gesell­schaft. Sie müssen Menschen bewegen und berühren und ihren Bezug zum Gemein­wohl (Purpose) aktiv gestalten. Dazu möchte er beitragen, denn es gilt – heute mehr denn je –, mit Orga­ni­sa­tionen und nicht nur in ihnen zu arbeiten.

Für Frank Boos ist es eine große Freude, seine Erfah­rungen teilen zu können, was er einer­seits erfolg­reich bei Weiter­bil­dungen macht, ande­rer­seits durch seine regel­mä­ßigen Publi­ka­tionen. Es bereitet ihm viel Freude, das Prak­ti­sche mit dem Theo­re­ti­schen so zu verknüpfen, dass es auch für andere anwendbar ist. Für ihn gilt: Nur durch eine gute Theorie lässt sich die komplexe Welt von heute halb­wegs begreifen.

ist Mana­ging Part­nerin der Bera­ter­gruppe Neuwal­degg. Sie verfügt über lang­jäh­rige Erfah­rung in Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung und Führung. Die letzten Jahre fokus­siert sie vor allem agile Trans­for­ma­tionen, Selbst­or­ga­ni­sa­tion und Kultur­ent­wick­lung in den unter­schied­lichsten Bran­chen mit Teams und Mana­ge­rinnen. Zusätz­lich stärkt Sie Orga­ni­sa­tionen dabei, Gleich­stel­lung (Gender Equa­lity) wirkungs­ori­en­tiert zu forcieren.

Die Art und Weise, wie Orga­ni­sa­tionen funk­tio­nieren, faszi­niert sie jedes Mal aufs Neue: Wie durch ein Wunder entsteht Unglaub­li­ches – im Posi­tiven und auch im Nega­tiven. Sie sieht ihren Auftrag darin, Stärken für die Verän­de­rung aufzu­de­cken, Leich­tig­keit im Change zu entwi­ckeln und gleich­zeitig Schwie­rig­keiten klar und konse­quent anzu­gehen. Es geht immer um einen nächsten Schritt.

Für Barbara Buza­nich-Pöltl ist der Buch­titel auch ein Teil von dem, was sie antreibt. Sie ist eine Person, die immer in Bewe­gung ist, um Entwi­ckeln und Wachsen zu fördern. Das ist ihr Purpose und erzeugt Energie, die sie in Zusam­men­ar­beit, in Weiter­bil­dungs­pro­gramme und vor allem auch in ihre Familie einbringt. Ihr Motto dabei: Spaß haben und hingreifen!